• Принятие решений: рациональность, ограниченная рациональность и инту

     

    Хотя мы уже описали этапы процесса принятия решения, мы все еще недостаточно знаем о менеджере как о лице, которое принимает решение, и о том, как в действительности принимаются решения в организации. Как лучше описать ситуацию принятия решения и работника, который отвечает за принятие решений? Существует три разных точки зрения на процесс принятия решений.

    Предусматривается, что решение, связанное с управлением организацией, должно быть рациональным.

    Рациональность (rational). Данным сроком описываются последовательные и согласованные варианты выбора, способные дать максимально выгодный результат с учетом всех важнейших ограничений.

    Под этим имеется в виду, что менеджеры стремятся выбирать последовательные и максимально выгодные варианты в рамках определенных ограничений.

    Предпосылки, которые определяют рациональность

    В идеале человек, который принимает полностью рациональные решения, должен быть абсолютно объективным и логическим. Она должна уметь точно определить проблему и наметить четкую цель. Кроме того, этапы идеального процесса принятия решения должны последовательно подводить его к выбору варианта, который максимально повышает вероятность достижения намеченной цели. Предпосылки рациональности решения.

    • Четкость проблемы (проблема ясная и однозначная). Для принятия рационального решения проблема должна быть определена четко и однозначно. Предусматривается, что лицо, которое принимает решение, имеет полную информацию о ситуации, относительно которой принимается решение.

    • Ориентированность на достижение цели (возможное достижение одной, четко определенной цели). При рациональном принятии решения конфликт по поводу цели даже не возникает. Независимо от того, какое решение необходимо принять - выбор модели нового компьютера или колледж для учебы, определения оптимальной стоимости новой продукции или підбор подходящего кандидата на вакантную должность, - лицо, которое принимает решение, имеет единственную и четко определенную цель, которую и пытается достичь.

    • Знание вариантов (все варианты и последствия выбора известны). Предусматривается, что лицо, которое принимает решение, мыслит творчески, может определить все соответствующие критерии и перечислить все жизнеспособные варианты. Более того, данное лицо осознает все возможные последствия выбора каждого из имеющихся вариантов.

    • Четкость преимуществ (преимущества ясны). Рациональность решения допускает, что все критерии и варианты можно четко классифицировать по степени важности.

    • Постоянство преимуществ (преимущества постоянные и стабильные). В добавление к точно определенной цели и преимуществам предусматривается, что избранные конкретные критерии, которые влияют на решение, носят постоянный характер и что степень важности, назначенная им, также неизменная в течение всего периода принятия решения.

    • Отсутствие временных или материальных ограничений. Предусматривается, что лицо, которое принимает полностью рациональное решение, может собрать полную информацию обо всех критериях и вариантах, поскольку оно не ограниченно никакими временными или стоимостными рамками.

    • Максимальная отдача (окончательный выбор максимізує преимущества данного выбора) Лицо, которое принимает полностью рациональное решение, всегда выбирает вариант, способный дать максимальные результаты.

    Все описаны выше предпосылки, положенные в основу рациональности, применяются к решениям любого типу. Однако, поскольку мы рассматриваем управленческие решения стоит вспомнить еще одну важную предпосылку. Принятие рациональных решений в сфере менеджмента допускает, что такие решения принимаются для максимального обеспечения экономических интересов компании. Другими словами, имеется в виду, что лицо, которое принимает решение, стремится сдерживаться интересов организации, а не своих собственных.

    В реальном мире управленческие решения можно принимать на основе таких предпосылок, только если соблюдены следующие условия: перед менеджером стоит достаточно простая проблема, цели ясны, количество вариантов ограничено, часовые ограничения минимальные, материальные расходы на поиск и оценку вариантов низкие, организационная культура поддерживает новаторство и не препятствует принятию риска, а результаты решения проблемы относительно конкретны и измеряются. Нужно, однако, отметить, что подавляющее большинство решений, с которыми сталкиваются менеджеры в реальном мире, этим критериям не отвечают. А как же в действительности принимаются решения в организации? На этот вопрос поможет ответить концепция ограниченной рациональности.

    Ограниченная рациональность

    Поскольку в реальном мире абсолютная рациональность совсем недосягнулся, ожидается, что менеджер в ходе принятия решения будет сдерживаться принципу ограниченной рациональности. Любому менеджеру известно, что для того, чтобы правильно принимать решение, необходимо выполнить конкретные действия: определить проблему, рассмотреть имеющиеся варианты, собрать информацию и действовать решительно, но рассудительно. Следовательно, от менеджера ожидают, что в ходе принятия решений он будет придерживаться правильной линии поведения. Таким образом менеджеры демонстрируют руководителям организации, своим коллегам и подчиненным, что они компетентны, а их решения принимаются в результате умного, рационального и осмотрительного обсуждения.

    В табл. 4 показано, чем отличаются все восемь этапов процесса принятия решения "абсолютно рациональными" и "ограниченно рациональными" менеджерами.

    Поскольку абсолютно рациональная модель принятия решения не реальна, менеджеры пытаются руководствоваться предпосылками так называемой ограниченной рациональности.

    Таблица 4

    Два взгляды на процесс принятия решений

    Этапы принятия решений

    Абсолютная рациональность

    Ограниченная рациональность

    1. Формулировка проблемы

    Точно определенная важна организационная проблема

    Определенно очевидную проблему, которая отображает интересы и подготовку конкретного менеджера

    2. Идентификация критериев, которые влияют на решение

    Определенно все критерии

    Определенно ограниченный набор критериев

    3. Распределение критериев по степени важности

    Все критерии точно оценены и правильно распределены по степени их важности для достижения цели организации

    Создана простая модель для оценки и классификации критериев; на результаты классификации сильно влияют личные интересы лица, которое принимает решение

    4. Определение вариантов

    Творчески проанализирован весь список всех имеющихся вариантов

    Определенно ограниченный набор вариантов с подобными характеристиками

    5. Анализ вариантов

    Все варианты точно оценены за всеми критериями, которые влияют на решение, и по степени их важности; известные последствия выбора каждого варианта

    Начиная с наиболее лучшего решения, варианты по очереди оценены за каждым критерием, что влияют на окончательное решение

    6. Выбор варианта

    Максимально правильное решение: избранное решение с наивысшим экономическим результатом (в соответствии с целью организации)

    Удовлетворительное решение: поиск варианта длится до тех пор, пока не будет найдено удовлетворительное и относительно правильное решение; как только такое решение найдено, поиск прекращается

    7. Реализация варианта

    Поскольку решение обеспечивает максимальную возможность достижения единственной и четко определенной цели, все члены организации активно поддерживают его

    В поддержку решения и готовность его реализовать сильно влияет политика организации и возможность влияния на подчиненных

    8. Оценка результатов

    Результаты, достигнутые благодаря принятому решению, объективно и максимально точно оцениваются с учетом того, насколько данное решение позволило ликвидировать исходную проблему

    Оценка результатов, достигнутых в результате принятого решения, редко объективна настолько, чтобы полностью исключить личные интересы лица; возможное "раздувание" ресурсов, невзирая на предыдущие неудачи и явные доказательства того, что выделение дополнительных ресурсов не оправдано

    Ограниченная рациональность (bounded rationality). Поведение, рациональное в пределах параметров упрощенной модели, которая охватывает основные характеристики проблемы.

    В случае ограниченной рациональности менеджеры создают упрощенные модели, для которых выбираются основные характеристики проблем, но не учитывается вся их сложность в комплексе. Потом, с учетом возможностей обработки информации и ограничительных требований организации, менеджер пытается как можно более рационально в рамках параметров созданной им простой модели. В итоге он достигает скорее удовлетворительного, чем максимально правильного решения, то есть решение, которое считается "достаточно правильным".

    Предлагаем рассмотреть следующий пример. Допустимо, вы специализируетесь на финансах и по окончании колледжа вам хотелось бы заниматься планированием финансовых операций частных лиц, получать зарплату не менее 28 тысяч долларов, и, чтобы офис находился не дальше чем в ста километрах от города, в котором вы живете. В итоге вы соглашаетесь на предложение работать коммерческим аналитиком по вопросам кредитования - не совсем то, что вы хотели, но все-таки в сфере финансов - в банке, расположенном в 50 километрах от вашего города, и с начальным окладом 28,5 тысяч долларов.

    Возможно, при более подробном поиске вы смогли бы найти желаемую работу в трастовой компании, которая находится всего в 25 километрах и с начальным окладом 30 тысяч долларов. Однако, поскольку первое предложение оказалось удовлетворительным (или "достаточно красивой"), вы повелись ограниченно рационально и приняли его. В соответствии с предпосылками, которые лежат в основе абсолютной рациональности, ваше решение не обеспечивает максимальной реализации ваших целей, потому что вами не определены и не проанализированы все возможные варианты.

    Удовлетворительное решение (satisficing decision). Решение, которое является "достаточно правильным".

    Не следует недооценивать значения ограниченной рациональности в работе менеджера. В ситуациях, в которых абсолютную рациональность применить невозможно (что касается практически всех важных и долгосрочных решений), на разные детали в процессе принятия решений чрезвычайно сильно влияют организационная культура, внутренняя политика компании, возможность влияния на персонал и даже то, насколько лицо, которое принимает решение, прислушивается к своей интуиции.

    Роль интуиции

    Интуитивное принятие решений (intuitive decision making). Подсознательный процесс принятия решений на основе личного опыта менеджера и обобщенного мнения окружающих.

    Менеджеры пользуются интуицией регулярно, и она действительно помогает находить управленческому персоналу правильные решения. Что являет собой интуитивное принятие решений?

    Это подсознательный процесс принятия решений на основе личного опыта менеджера и обобщенного мнения окружающих. Интуиция дополняет рациональный анализ. Менеджер, который уже сталкивался с проблемой или ситуацией подобного типа, действует очень быстро, имея в своем распоряжении ограниченный объем информации. В этом случае он полагается на свой опыт и известны ему мнения других специалистов.

    Опрос менеджеров и других сотрудников организаций показал, что почти треть из них при решении проблем и принятии решений полагаются в первую очередь на свой "внутренний голос", а не на результаты исследовательско-познавательного процессу.

    Независимо от того, использует ли менеджеры принцип абсолютной или ограниченной рациональности или интуицию, в реальности им придется иметь дело с разными проблемными ситуациями. С какими типами проблемных ситуаций сталкивается менеджер при принятии решений в организации? Это вопрос мы рассмотрим ниже.

    1. Опишите концепцию принятия решений с точки зрения рациональности.

    2. Опишите концепцию принятия решений из позиции ограниченной рациональности.

    3. Опишите роль интуиции в принятии решений.

     



  • На главную